详细版!任正非最新内部文章:未来3年活下来!!

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“把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。”

华为创始人任正非判断,对于全球经济而言,未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期,全球经济会持续衰退。这将给华为带来市场压力。

华为内部论坛22日下午上线了一篇关于《整个公司的经营方针要从追求规模转向追求利润和现金流》的文章。任正非在文内提到,全球消费能力下降的情况,华为应改变思路和经营方针,从追求规模转向追求利润和现金流,保证渡过未来三年的危机。

“把活下来作为最主要纲领,边缘业务全线收缩和关闭,把寒气传递给每个人。”文章提到,华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主,走支持产业互联网的道路。‍‍数字能源在战略机会窗上加大投入,加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线,要减少科研预算,‍‍加强商业闭环。

任正非提到,华为会彻底放弃一部分国家的市场,“我们也有肥肉市场,把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。‍”

我们‍‍要看到公司面临的困难以及未来的困难,未来十年应该是一个非常痛苦的历史时期,全球经济会持续衰退。现在由于战争的影响以及美国继续封锁打压的原因,全世界的经济在未来3到5年内都不可能转好,‍‍加上疫情影响,全球应该没有一个地区是亮点。那么消费能力会有很大幅度下降,‍‍对我们产生不仅是供应的压力,而且还有市场的压力。

在这样的情况下,华为对未来过于乐观的预期情绪要降下来,‍‍2023年甚至到2025年,一定要把活下来作为最主要的纲领‍‍活下来,有质量的活下来,这个口号很好,每个业务都要去认真执行。

‍‍如果按计划在2025年我们会有一点点希望,那么我们要先想办法度过这三年艰难时期,‍‍生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心,不能再仅以销售收入为目标。‍‍我们的生命喘息期就是2023年和2024年,这两年我们能不能突围,现在还不敢肯定,‍‍所以每个口都不要再讲故事,一定要讲实现,‍‍尤其在进行业务预判时,不要再抱幻想,讲故事骗公司,损失要从你们的粮食包中扣除,‍‍首先要活下来,活下来就有未来。

‍‍全公司都要有效的使用预算,不能盲目一切将项目关闭,节约出来的人力压到前线去,‍‍继续优化机关业务,合理编制人员ICT基础设施,还是我们的黑土地粮仓,‍‍一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台,‍‍挂在上面搭车的项目都要摘出来。军团是建基础信息平台,‍‍更好的卖ICT,基础设施卖底座不是做生态,终端是未来我们崛起突破的基础,但不能盲目。‍‍现在要缩小战线,集中兵力打歼灭战,提升盈利。

华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主,走支持产业互联网的道路。‍‍数字能源在战略机会窗上加大投入,创造更大价值,收缩机关,加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线,要减少科研预算,‍‍加强商业闭环,研发要走模块化的道路,‍‍聚焦在几个关键部件作出竞争力,剩余部分可以与别人连接。

除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标,‍‍未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭,把人力物力集中到主航道来,‍‍我们要面对现实,不要有太遥远太伟大的理想,快刀斩乱麻,富余人员调整到战略预备队,‍‍再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。

一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后,我们先评价一下能不能做好,‍‍还需要多少资源才能做好,做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做,我们不要包打天下,‍‍如果确实是在战略管道里的,我们必须做,又做得不够好的就改组作战队伍换干部。‍‍如果出现了一些机会窗,我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池,‍‍组成突击队去机会窗突击。

坚持实事求是,在市场上的收缩要坚决。我们以前怀抱全球化理想,立志为全人类服务,‍‍现在我们的理想是什么?活下来,哪里有钱就在哪里赚一点。从这个角度出发,我们要在市场结构上调整,‍‍研究一下哪些地方可以做,哪些地方应该放弃。

‍第一聚焦价值市场价值客户,‍‍把主要力量用于正态分布曲线中间的一段,一部分国家‍‍我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场,把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。

第二,对于艰苦国家和地区,作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地,‍‍有些国家产量少,我们虽然还要做,但是否不再派士兵守在雪山顶,因为下来后他还是士兵,‍‍雪山顶是考验人的,有潜力的新生干部下来就有机会升军长,因为小国容易综合化,‍‍他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算,解决方案一起干都做完了。‍‍回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。当然有些员工守边疆已经很长时间,‍‍回国收入减少,还涉及孩子上学问题,他自愿留在这些国家继续干,也不要强行调回国。

第三,海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期,保护他在上岗,‍‍保证他获得一定的培训,艰苦国家的人员技能可能比国内差,因为他没有现实作战环境,怎么进步呢?‍‍就如高原上的士兵,虽然他站得很高,但并没有吸收什么宇宙能量,他们付出了代价,‍‍不能一回国就考试,然后就淘汰了,这样艰苦地区就没人愿意去,‍‍所以我们要保证回国员工有岗位安排,有宽松的学习时间,至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。

财务要做好现金流的规划,危难时期主要是要造血,‍‍我们虽说2025年会好转,但万一到时没有炮弹怎么办?所以那是美好的计划,我们要有安全的粮食措施。

公司有两大支出给员工分红,包括工资稳定,这是增强内部的信心和凝聚力,‍‍给银行还贷,这是增强社会对我们的信任度。‍‍‍‍已经存在较为明显的潜在风险的项目,不要再抱有幻想,要尽快浮出来,让审计做结论,将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产,‍‍通过管理让风险变为适当的收益,我们心里不要带有一种泡沫幻想,一看报表挺好,决心就挺大,‍‍但到时实际赚不到钱。

第一,在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重,宁可销售收入下滑一些,但利润和现金流要增长,‍‍经营性利润增长的奖金要多一点,激励大家去争抢利润。

‍第二,各责任中心签署考核责任书,‍‍公司要针对基于KPI的对等奖赏机制,明年正常升职升级不变,‍‍但要加强与责任对等的挂钩,一年一年让人感觉到天冷,但我们的转换要有耐心热情,‍‍我曾给常务董事会讲过,基本工资框架不要变,这是一个刚性指标,‍‍但员工优秀了,可以升职升级,奖金可以有很大弹性。为什么有弹性?鼓励大家上战场抢粮食去,‍‍前线和机关不一样。

‍第三,今年各个业务的奖金一定要拉开差距,‍‍绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平,‍‍大家没有感觉到冬天的寒冷,每个人都盖被子,只是厚一点薄一点而已。‍‍今年年底利润和现金流多的业务,‍‍奖金就多发一些,不能创造价值的业务就是很低的奖金,甚至没有逼这个业务自杀,把寒气传递下去。

目前我们要活下来,不是为了理想而奋斗,‍‍军团比赛就是年底比奖金,因为奖金不是公司给的,是军团自己挣来的利润,而且还交给公司一部分,‍‍如果挣不到粮食,我们要敢于不发奖金,因为员工的基本收入可以开支生活必需品。‍‍当然有些战略业务短期内创造不出价值,我们可以通过评定的方式来确定,‍‍但很多业绩差的边缘业务一定要砍掉,这就是调整巩固充实提高。

质量是第一生产力,我们要坚持这样的路线,研发要对产品的质量和性能负责,并承诺‍‍服务专家要具有综合性能力,质量不好的产品是研发人员的耻辱,这句话应该贴到‍‍研发办公室的研发办公区的墙上,现在全世界‍‍网络故障率越来越高,一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。

‍100-1=0,对我们研发来说,‍‍单板的研发,单个器件的研发,系统的研发,一定要把质量放在首要,‍‍质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。‍‍如果产品质量不好,就相当于让弟兄们冒着枪林弹雨,冰天雪地,炎热酷暑,新冠病毒在前线冲锋。‍‍所以我们要建立反向考核机制,一线反向考核不仅要考核机关服务组织,‍‍也要延伸到产品线,坐在办公室还做不好质量,那就要收缩战线,提高竞争力。

我们要提高服务体系的地位,服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。‍‍过去我们重研发轻服务,现在我们也要重视服务体系,要重视我们的网络不出问题,体验要好。

‍合理科学合理的控制库存,我们要从过去恐慌性的自救改为有质量的自救,要注意合理的压库存,不要因为过大库存而造成公司的利润不足和现金流紧张,‍‍从而构成我们新的危机。在战略关键机会点上,生存危机点上,我们可以不惜代价投入,‍‍但在非战略机会点上不能乱花钱。‍

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任正非说:每一个骨干员工都必须努力培养超越自己的接班人,这是我们事业源源不断发展的动力。

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